【続編】売値単価に影響されないモチベーション管理

【続編】売値単価に影響されないモチベーション管理

さて、今回は以前ご紹介したコラム「売値単価に影響されないモチベーション管理」の続編として、前回お伝えしきれなかった内容をお話しいたします。

前回お伝えした内容は、下図のような表を使って主に機械加工を行う現場を管理するものでした。この管理を行うことで、個人別にどれだけ付加価値額を上げることができたかを集計することができます。この図の例では、1か月間の集計結果が示されています。

そして、この管理のポイントは、タイトルにもあるとおり、実際に作業した工数に売値で使うチャージ金額を掛け算することで、営業がいつもより高値で取ってきた場合やその逆の影響を受けない付加価値額を算出できる点です。これにより、会社の営業戦略に左右されず、現場で作業する人のモチベーション向上につながると考えています。

また、計算に使用する1か月間集計した工数は、実際の作業工数そのものではなく、ベテランやリーダーが作業した場合の「あるべき時間」を予定工数として設定し、その時間を基に集計します。これにより、効率が悪い場合は、かけた時間に対して実績を多く積み上げることが難しくなります。この点も、頑張って正確かつ効率よく作業しようとする人のモチベーションを高める管理だと考えています。

こちらの内容をまだご覧になっていない方は、ぜひ改めて前回のコラムをご覧いただけると幸いです。

さて、この管理の表では、マシニングセンターやワイヤーカット放電加工など、長時間無人で加工を行う機械を担当する人がとても有利になる場合があります。

例えば、自分でCAMデータを作成し、自ら機械で段取りして作業を進める現場であれば、そのCAMデータの加工の効率性も、べき働率や付加価値額の良し悪しに影響してきます。しかし、CAMと機械の段取りオペレーターが分業している昨今の一般的な現場では、熟練者が作成したNCデータを使用し、無人加工を行うのみの段取りオペレーターは、実務作業時間に対して容易に予定工数を増やすことができます。

これは私自身が現役でマシニングセンターのオペレーターやCAMオペレーターをしていたときから、ずっと疑問に思っていたことです。私がいた機械加工現場では、試作金型が多く扱われていたため、細かな部品をたくさん製作して組み上げる構造よりも、一つの大きな意匠面を持つ凹凸型を長時間無人で3次元加工する部品が多かったのです。

そのため、私が作成したCAMデータを使用して、若手の機械オペレーターがマシニングセンターの段取りを行い、昼間や夜間などに無人加工を行う作業体制になっていました。

この体制の中で先ほどの付加価値を計算すると、無人加工を仕掛けた機械オペレーターの工数がどんどん積み上がっていき、結果的に1か月の付加価値額は若手の機械オペレーターほど多くなります。

一方、ハンドワーク作業を行うベテラン作業者や、私のように設計やCAMを担当する作業者が付加価値額を増やすのは不利となり、少なくとも夜間の無人加工がある分については、機械段取りオペレーターよりも絶対に少なく集計されます。

さらに、機械段取りオペレーターが複数の機械を掛け持ちし、無人加工を次々と仕掛けていくと、自分のタイムカード時間よりも多くの実績工数を容易に稼ぎ出すことができます。

前述の集計表は、個人別の貢献度を可視化するものです。そのため、効率よく工数を稼げる作業を担当する人とそうでない人の間に、どうしても差が出てしまいます。

これって何だかちょっとモヤモヤしませんか？

とはいえ、若手の機械オペレーターが頑張っていないわけではなく、実際、私が現場にいたときには、こういった数値の成果を見て、より一層頑張ってくれていました。

ですが、私を含め、自動機械専任でない作業者の付加価値額は、自動機の担当者ほど伸ばすのは容易ではなく、何となく不公平感を感じていたのは事実です。

そこで、前置きが長くなりましたが、今のようなケースで不公平なくこの集計表を管理するにはどうしたら良いか、というのが今回のテーマです。

まず、先ほどまでお話しした夜間無人加工を行う現場のケースで、機械段取りオペレーターがそのまま実績を自分の工数として集計表に入力した場合、下図のような結果になると考えられます。

注目していただきたいのは、赤枠のところです。

設定としては、Cさんがマシニングの段取りオペレーターで、Dさんがワイヤーカットの段取りオペレーターです。どちらも経験年数は3年前後といった設定です。

なお、加工データはこの表には出てこない別の設計室の人が作成しており、CさんとDさんは加工データを作らず、段取りのみを行うとしています。

したがって、Cさん（188時間）とDさん（178時間）は総タイムカード時間を大幅に超え、予定工数と実績(実務) 共に、この月の作業工数は多くなっています。

なお、Aさんは入社15年ほどの経験者で、現場のチームリーダーとして管理業務も並行して行うプレイングマネージャーです。汎用フライスやマシニングセンター、旋盤加工など、マルチに作業することができます。Bさんは入社20年ほどの経験者で、ハンドワークや汎用加工が主な作業となります。

経験年数や作業難易度から考えると、AさんやBさんの付加価値額がCさんやDさんよりも多くなるはずですが、自分で加工データを作らず、無人加工や複数台の機械を仕掛けることに専念することで工数を稼げるCさんやDさんの方が、圧倒的に付加価値額が多くなっています。

やはりこれは、比較的経験年数を要しない自動機械の段取り作業に従事している若手作業者だからこそ、そういう傾向になると思います。ですが、私が長年抱えてきたジレンマのとおり、何だか公平性を感じないのです。

そこでまずは、自動加工、とりわけ別のCAMオペレーターが作成したデータによる無人加工について、その加工時間が明確に分かるように、下図のように別途分けて集計するのが良いと思います。

しかし、正直に言えば、CさんとDさんが仕掛けた無人加工の時間は別のCAMオペレーターが作成したものであるため、彼ら2名の工数として集計されることは、他の作業者にとって納得し難いかもしれません。

そこで次は、下図のように集計してみます。

このようにまとめる意図は、自動加工分については、チームとして稼いだ付加価値額として集計することです。そもそも仕事は個人に対して入ってきたものではなく、このチームに対して与えられた仕事です。

自動のNC加工については、CAMや加工、仕上げや管理など、チームで分業して作業したものですので、「チーム」の自動加工分として集計しました。

なお、上の図表において、「MC自動」と「WC自動」の工数を使って「付加価値①」と「付加価値②」を計算する際には、さらにその前の図での「Cさん自動」と「Dさん自動」の計算では「予定工数」×時間単価5,000円で算出していましたが、それとは異なり、「実績(実務)」の時間×時間単価5,000円で計算しています。

こうする意図は、特にマシニングセンターの3次元加工において、機械の自動加減速によってCAMから出力された指示書に書かれている予定時間よりも1.3倍ほど加工時間が伸びることがあるためです。したがって、そういった指示書による「予定工数」よりも、自動加工の付加価値額の計算においては、実際にかかった時間を使って計算する方が適切だと判断しました。

話を戻しますが、CさんやDさんだけでなく、CAMと機械段取りを分業している他の作業者、つまりAさんやBさんについても、該当する案件があれば、「MC自動」や「WC自動」に入れるべきだと思います。そのイメージが下図のものです。

最後の段階のこの図では、一部Aさんの工数に含まれていた無人加工の分も、チームとしてのMC自動の行に入れることになりました。

その結果、Aさん個人の付加価値額は減少しましたが、チーム全体の付加価値額は下がっていません。

さて、もう一つ問題が残っています。最後の段階の表におけるCさんとDさんの付加価値額が著しく低くなっていることです。

この図では、あえて極端な例として、CさんとDさんが1か月間に21日ある出勤日ごとに1回だけ、朝から夜中にかけて無人で動く自動加工を仕掛けたという設定にしています。毎日1時間だけ段取りを行い、予定工数が1か月で21時間、実績(実務)は、あるべき時間よりも少し長くなり、Cさんは25時間、Dさんは35時間と記載しています。

したがって、彼ら2名の1か月の有人作業としての付加価値額は、付加価値①が59万4千円、付加価値②がなんと10万5千円となっています。

この金額に差が出ている理由は、付加価値①の方には間接業務の時間に時間単価3,000円を乗じているためです。

例えば、Cさんの場合、1か月の実務作業時間は実績ベースで25時間となっています。一方、この月の総タイムカード時間は188時間であるため、差し引き163時間が「実績(間接)」として集計されています。

まだ入社歴の浅い彼ら2名には管理業務はほとんどなく、段取り作業以外の時間は、空いた機械の清掃や油さしなどのメンテナンス、先輩からのOJTを受けていた、もしくはブラブラしているわけにもいかないため、自動で動く機械を眺めていたというのは加工現場でよくある話です。

前回の本編コラムでもご説明しましたが、こういった業務にも時間単価を設定しないと、時間単価5,000円が付く実務仕事ばかりが優先され、間接仕事への意識が疎かになることを避けるための3,000円という時間単価です。

ところがCさんとDさんについては、有人作業と無人加工の工数を切り分けたため、この事例では、無人加工を仕掛けて手持無沙汰になった時間を一旦間接業務の時間に入れたために、切り分ける前のチーム全体での付加価値額と比べると、彼ら2名の「実績(間接)」の工数が新たに増えた分だけ「付加価値①」の方の金額が増えてしまっています（なお、これを避けるため、「実績(間接)」に入れる時間は本当の管理業務だけに限定すべきとも思います）。

無人加工でありながらも機械の前に立って機械動作を眺めていたのであれば、無人のNC加工であっても「MC自動」や「WC自動」に工数を入れず、有人作業分の時間に入れるべきでしょう。それが勿体ないということであれば、その時間は他の作業を手伝うべきであり、そういった作業に入れた時初めて「MC自動」や「WC自動」に工数を入れても良いということになります。

ちなみに下図は、CさんとDさんが無人で動く機械を眺めていた時間を、有人作業としての工数に入れた場合のイメージを示しています。

赤枠のところの数値が変わっており、「実務(間接)」の半分の時間を「実績(実務)」と「予定工数」それぞれに入れることで、「MC自動」と「WC自動」からその分を減らしました。

これはこれでそれらしい時間になったのですが、問題はCさんとDさんのべき動率です。元々のCさんは84%、Dさんは60%でしたが、大幅に上昇しています。これは、他のオペレーターが作成したCAMデータで自動加工していた時間を有人作業に含めたため、元々の段取り作業だけで不慣れで効率が悪かった べき動率が、計算式の分母と分子に自動加工の時間が含まれることで効率の悪さが薄まってしまったためです。

この管理の目的が習熟度や効率性を見える化することを考えると、これは相反します。したがって、やはり無人加工は「自動」の時間として別途集計するのが望ましいと思われます。

間接業務の内訳にはそのような背景があるため、一般的な経営者が気にするのは、お客さんからお金がもらえる仕事だけで集計された「付加価値②」の方でしょう。こちらには間接業務の時間単価は一切含まれていないため、CさんとDさんの「付加価値②」が1か月で10万円そこそこしか稼げていない（もちろん今回は極端な設定での事例ですが）のは、大問題だと感じるでしょう。

したがって、彼ら2名が理想的な働き方をするためには、毎日長時間の自動運転の仕事を仕掛けた後、別の機械の段取りを行うか、他のハンドワークや汎用機械を使った作業を、図面を見て加工するなどのスキルを身に付けていく必要があるというわけです。

そうすることで、CさんやDさんは自分自身の付加価値額を高めていくことができると共に、自動加工の段取りも従来通り毎日仕掛けていくことによって、チームとしての付加価値額も計上されていくわけです。

いかがでしたでしょうか。

この形式であれば、無人加工を担当するオペレーターの成果が偏って大きくなることはなく、公平に課員の出来高を管理することができると思います。

私自身も現役で作業していたとき、この形式で管理していれば、課員全員のモチベーションをもっと上手く維持できたのではないかと改めて思いました。

以上が前回のコラムで書けなかった事例への対処方法です。

昨今、CAMと機械オペレーターの分業体制が多く取られていることや、CAMを使った自動加工がますます増えていることを踏まえると、前回ご紹介した内容だけでは公平性が担保されない現場も多いと考えられます。

そのような現場では、ぜひ今回ご提案した形式でモチベーション管理を行ってみてはいかがでしょうか。

なお、公平性という観点からは、仕事の内容によって時間単価を使い分けるという手法も考えられますが、これについてはまた別の機会に書いてみたいと思います。

今回の内容が、この業界で働く皆様の一助となれば幸いです。