金型メーカーにおける可動率（べき動率）の使い方について（型技術2024年11月号掲載）
今回は、金型メーカーの「教育」に関係するテーマについて見ていきたいと思う。
そして、生産管理の書籍には載っているが、多くの会社で使われていない指標「可（べき）動率」の使い方についても触れていきたいと思う。
筆者のコンサル先で、多くの現場リーダーから聞くのが、「増えた人の分まで、なかなか出来高が上がらない」という悩みである。
量産性の少ない一品加工品や、CAD/CAMで長時間かけてデータ作成しなければ加工できないような複雑な部品を扱っている現場では、新規に採用された人の見習い期間は長期間になったり、戦力になるまでの期間が見通せなかったりする。
そこで、経営者が一番気になるのが、「じゃあ、いつまで待てばいいのか？」である。
現場リーダーの方々も、気長に放置しているわけではない。自分自身も加工するプレイングマネージャーという場合、じっくり手取り足取り、時間を割いて教育する時間が取れないのもまた事実である。
そこで筆者がコンサル先で、取りかかってもらうのが、ちょっとアレンジした「可(べき)動率」である。
本来の「可動率」は、稼働率と対比するもので、稼働率の分母は、勤務時間である8時間や1日の24時間などとし、そのうち何時間を人が作業できたか、機械を稼働させることができたか、その割合となる。
ところが、現場に仕事が入っていない日も分母に加算されていると、働く作業者の立場としては、割合数値を上げようにもどうしようもないということで、分母に入れるのは、やるべき仕事がある時間に限定し、そのやるべき時間に対し、どれだけ仕事を稼働させることができたかを数値化するのが、可(べき)動率となる。
しかしながら、筆者の周りの金型メーカー等では、ほとんどこの可動率は使われていない。また、お会いする方のほとんどが、この言葉自体ご存じないことが多い。
理由は、扱うハードルが高いためだと思われる。
量産部品であれば、タクトタイムなどが設定され、分母になる、本来やるべき仕事の時間は、加工ロットなどを基準にすれば設定しやすい。
ところが、毎回作るものが変わる金型部品や単品小ロット品は、分母に入れる一定期間のやるべき仕事の時間、つまり本来機械を動かすべき時間、人が作業するべき時間、これらを決めようとすると、対象となる部品について、工程ごとの加工時間や人の作業時間を事前に見積もらなければならない。
さらに複数の部品が、複数の工程をまたぐので、後工程になるほど、前工程や外注業者から入ってくるタイミング待ちになるため、例えば1日の分母の時間は、単純な見積り工数の合計でもなくなる。
したがって、稼働率の方は単純に、作業者なら分母は8時間、機械なら8時間もしくは24時間などにすればいいのに対して、金型・部品加工業における可動率については、あまりに複雑になってしまう「分母」の取り扱いを、膨大な労力をかけて管理するかというと、それは現実的ではないため、ほとんどの会社で着手できていないのだと思われる。
では、筆者はどのように扱っているかと言うと、シンプルに考え、稼働率と対比する考えとは切り離し、少しアレンジして、現場リーダーが部下の技術技能の習熟度を測る指標として使ってもらっている。
例えば、現場リーダーやベテラン作業者が1時間かかる仕事を、部下や若手の人が2時間かかって作業していた場合、その割合、可動率は50%とする。
言い方を変えると、この若手の人は、この仕事だけに限定して見た場合、ベテランの半分の仕事量しか、まだ作業できない力量だという目安になる。
実際の運用時には、現場リーダーやベテラン作業者だったらこのくらいの時間になると見積もりをしたり、すでに実績が取れている仕事を対象として、部下や若手がその仕事を行えば、分子にベテランの工数、分母に若手の工数を累積で加算していき、一定期間で集計した割合数値を出す。
若手作業者が仕事に慣れていき、徐々にベテランの時間に近づいてくれば、この割合数値は100%に近づいてくるというわけである。
これが、筆者流の「可動率」の使い方であるが、実際には、会社ごとに細かくルール設定する必要が出てくる。
例えば、CAMデータ作成の場合、若手のオペレーターがベテランと比べるとまだまだ効率が悪いという場合、やはりこの可動率は低くなるが、一方、データさえできてしまえば、CAMから出力されたデータで動く機械の加工時間については、若手とベテランでそれほど差はないということもある。
穴あけ中心の加工で、工具や加工条件の標準化がある程度できていて、それがCAMの方でテンプレート化され実装されているケースがこれに該当する。
一方、複雑な2次元・3次元データ加工の場合、使う工具の種類やCAMの設定条件、同じくCAMで使うジョブの種類によるエアーカットの程度などによって、CAM作業の効率性だけでなく、機械の加工時間にも違いが出てくるケースもある。
こういった場合には、機械加工の時間も可動率集計の対象にする。
では次に、可動率をどう良くしていくかであるが、作業者のセンス、器用さなど、現実には可動率が100%になることは難しいと思われるが、ベテランと若手で そもそもやり方が違っているという現場は多い。
金型メーカーではそういった個人差がとても多く、きめ細かく教える時間がなかったり、教えるための教材の準備もなく、作業者間で標準化もできていない現場も、まだまだ多いと思う。
そこで可動率を良くしていくため、やり方の違いの是正から入るが、まさにそういった会社では、その時初めて、ベテランのやり方が作業標準となる「きっかけ」になる。
この異なるやり方を標準化していくだけでも、ある程度可動率は上がっていく現場は多い。それだけ金型メーカーでは、個人差が放置されているケースが多いということである。
本来、このやり方の違いをなくしていく取り組みについては、作業標準書を作成し、各工程に整備していくことなどが考えられるが、加工するものが 毎回異なる金型メーカーにおいては、どこまでそれが有効であるか難しいところもあるというのが、読者の皆さんの認識だと思う。
たしかに、金型メーカーで作業標準を整備していくと、主にCAMや機械操作の手順を順にまとめていくことが多いが、これは「操作」面の標準化だと言える。
だが、可動率が上がらない若手作業者の問題点をヒアリングすると、考え込んで手が止まってしまうなど、加工条件や使用する工具、クランプ方法、切削の手順など、むしろ「ノウハウ」面で違いがある、もしくは知らない、よくわかっていない、ということが多いため、むしろ「やり方」の違いを是正するのであれば、このノウハウ面がターゲットになると考えている。
したがって、若手とベテラン、仮に全く同じものを加工するとしたとき、CAMデータや機械オペレーションが同じになるほど、普段の加工のやり方が標準化されているか・過去にやったものにも遡って教育されているか、という着眼点に立てば、この「やり方の違いを整える」という観点が、多少なり腑に落ちるところがあるのではないだろうか。
少し話が逸れたが、筆者はクライアント企業で、この可動率の改善に対処してもらう場合には、まず仕事のやり方の違いの是正から取り掛かってもらう。
ある会社では、個人差が美徳とされていることもあった。
だが、それは昔の、もっと納期に余裕があり、単価も今より良かった時代、しかも作業者自身も、今よりもっとガツガツしている人が多かった時代の感覚ではないだろうか。
これを読んでくださっている読者企業の皆さんの、現場教育の習熟度の数値化はできているであろうか。それも感覚値ではなく、リアルな実績の数字で。
今回も参考になれば幸いである。
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