売値単価に影響されない現場のモチベーション管理（後編）（型技術2025年3月号掲載）
今回は、前号で紹介した筆者が実際にクライアント企業で行った、機械加工現場のモチベーションを管理するために作った数値指標の解説の後編である。
表の全体像は前号と同じく下図の通りである。引き続き、表の内容を解説していこう。
まずは表のキモの一つである「べき動率」を見ていこう。
これは、前号で説明した「予定工数」の数値を「実績（実務）」の数値で除したものである。この数値の意義は、然るべき工数でどれだけ作業することができたか、その割合となる。
例えば、Aさんは、「予定工数」が130時間であるところ、「実績（実務）」が100時間しかないので、100時間という実際の作業時間の中で、130時間分の案件をこなしたことになる。
一方、Bさんは、「実績（実務）」の合計が150時間あったのに、145時間分の案件しか対応できなかったことになり、逆にCさんは、「実績（実務）」の合計が182時間あったのに対し、210時間分もの案件をこなすことができたことが分かる。
Dさんはまだ経験が浅いので、べき動率は73%であり、今後に期待したいところである。
このように「べき動率」は、各メンバーの仕事の効率性や習熟度を見ることができる。
次は「付加価値①」と「付加価値②」である。
これは、先ほどまで見てきた集計された工数を金額に換算したものである。なぜ2種類あるのだろうか。まずは「付加価値①」の方から見ていこう。
これは「予定工数」の時間に、直接実務作業のチャージ金額5,000円を乗じ、さらに「実績（間接）」の時間に、間接作業のチャージ金額3,000円を乗じたものを、合算した金額である。
例えばAさんの場合、予定工数130時間×5,000円+実績（間接）93時間×3,000円＝929,000円となる。
この計算のポイントは、あくまで「予定工数」を使用すること、それに間接業務にも付加価値額を算出していることである。
まず、実際に作業に要した工数そのものではなく、事前に取り決めた工数である「予定工数」を使うことの理由は、作業者ごとの仕事のスピードに付加価値額が影響されないようにするためだ。
例えば、仕事の手が遅い人が延々と時間をかけた案件の方が、会社にもたらす付加価値額が多くなるのは良くないことである。逆に手が早く仕事が早く終わった人の案件の付加価値額が少なくなってしまうのもおかしいことである。
したがって、お金を生む実務作業については、案件ごとの仕事が終わったタイミングで、事前に取り決めた予定工数を使い付加価値額を集計していくというわけである。
一方、「実績（間接）」分の付加価値額を算出するのはモチベーション管理のためである。
一見お客さんに請求できない、社内業務である間接業務については、これを付加価値として金額を出すのは間違っているのではと思える。
だがこの事例企業の場合、この「実績（間接）」に集計された時間は、OJT（教える側）に要した時間や、日報や計画表など部署の書類作業に要した時間、また顧客からのクレーム対応などに要した時間だったが、これらの作業に全く金額がつかないと、金額がつく作業の方を優先する意識が働いてしまい、間接業務を軽視してしまうことが懸念されたためである。
そのためこれらの時間は、「部署が会社に買ってもらっている時間」と解釈し、最低限人件費や電気代などの諸経費分くらいとし、時間あたり3,000円をチャージ金額として設定している。
これにより「一定の付加価値がつくので、手を抜かずに作業して欲しい」という意味が込められた。
なお「実績（間接）」の方で集計される工数は、「予定工数」とは異なり事前に取り決めることは難しいため、実際に従事した工数そのものを集計している。
では表の「付加価値①」の隣にある「付加価値②」は何であろうか。
やはり会社の経営層が気になるのは、顧客に請求できる付加価値額の方だと思われる。そこで「実績（間接）」を含めない、「予定工数」×5,000円だけの金額で集計したのが「付加価値②」である。
したがって「付加価値①」は、部署内でのモチベーション管理のため、「付加価値②」は、会社の経営層への報告に使う金額、という位置づけになっている。
「付加価値①」と「付加価値②」の個人ごとの数値の下にある金額は、メンバー全員の合計額と、その下はその額をメンバーの人数で除した金額である。
したがってこの部署が目標とする金額は、この合計額と、人数で除した一人あたりの付加価値額ということになった。
特定の個人が頑張っていてもこの数値を伸ばしていくのは難しく、プレイングマネージャーであるAさんがチームを上手くマネジメントし、全員で付加価値額を高めていかなければならない。
今回の表では「付加価値①」の合計が 3,498,000円となっており、4名で除した一人あたりの金額は874,500円となっている。また「付加価値②」の合計額は 3,075,000円、同じく4名で除した一人あたりの金額は 768,750円となっている。
おそらく一般的に、金型メーカーや機械加工メーカーの経営者であれば、この一人あたりの金額 768,750円が稼げているかが気になるポイントではないだろうか。
最後は、一番右の列、「時間単価」である。
これは「付加価値①」の金額を、表の真ん中あたりにある「実務割当時間」で除した金額である。
例えば、Aさんであれば「付加価値①」の金額 929,000円を「実務割当時間」115.8時間で除した、8,022円となっている。一方、Bさんは、851,000円を182.4時間で除した、4,666円となっている。
この金額を出す意義は、各チームメンバーの仕事の効率性を見るためだ。
Aさんはプレイングマネージャーであるため直間比率が60%（Bさん90%）と低く、「実務割当時間」は115.8時間（Bさん182.4時間）と、Bさんよりも少ないにもかかわらず、Bさんよりも時間あたりの単価は高くなっている。
したがってこの指標により、リーダーのAさんはBさんに改善を促すことになる。
このようにこの「時間単価」は、こなした仕事の絶対量ではなく、メンバーの仕事のスピード、効率性を比較する目安となる。
では、この表を使った管理がなぜ「売値単価に影響されないモチベーション管理」となるのだろうか。
前述したように、各作業者が売り上げた金額とも言える付加価値額は、積み上げた予定工数をベースとして計算されている。したがって、実際に会社が受注した案件ごとの受注金額とは異なる。
受注金額が現場に都度知らされるケースは少なく、またマシニングセンターや旋盤加工、放電加工やハンドワーク、検査工程など、いくつか工程を経て製作される部品加工において、それぞれの工程での見積もり工数が、作業者に伝えられることは少ない。
したがって、目標として設定する工数は、現場独自で数値を立てる必要がある。それが今回紹介した、個々の案件ごと、工程ごとに見積もった「予定工数」となる。
工数管理の要は「予定工数」である。予定工数の見積りが甘いと、チームのべき動率は良く見えるが、案件数が減り、会社の出来高不足を招く可能性がある。
例えば、予定工数を4時間から3時間に減らすと、同じ案件数でも他の仕事をする時間が生まれる。
リーダーは予定工数を調整し、付加価値額・べき動率・出来高のバランスを取る必要がある。
事例では、残業が多い割に付加価値額が低いBさんの仕事のやり方を改善し、べき動率が低いDさんには効率性を意識させるべきである。
このように、この表を使うことで、特に仕事のやり方・覚え方について、「意識面」をあるべき方向に向かわせることに寄与する。
それを筆者は「数字で外堀を埋める」と呼んでおり、これがまさに「売値単価に影響されないモチベーション管理」だと筆者は考えている。
読者企業の現場のモチベーション管理はどのように行っているだろうか。参考になれば幸いである。
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