金型メーカーの足を引っ張る？一型あたりの製造原価の考え方

一型あたりの製造原価へのこだわりが金型メーカーの足を引っ張る？

今回のテーマは、色々な金型メーカーや機械加工メーカーでアドバイスをさせていただく、製造原価の正しい考え方についてです。

テーマをざっくり説明しますと、一型あたりの製造原価にこだわり過ぎるため、外注政策や受注活動に悪影響が出てしまうことがあるというお話しです。

では事例を使って解説しましょう。

荒取りと仕上げの機械を分けると製造原価が増える？

例えば、シンプルに下図のような、社内に2台のマシニングがあったとします。

マシニングAは、すでに旧型で高精度な加工ができず機械償却も終わっています。使用用途は主に穴あけやポケット加工で、月間の機械稼働率は30%を割っています。

一方、マシニングBは、近年導入した機械で、熱変位対応やスケールフィードバック機能も完備され、ミクロン単位での仕上げ加工が可能です。

ここで生産管理上よく起こる事例が、マシニングBに負荷が集中してしまい、完全なボトルネックになってしまうことです。

そこで生産管理の担当者としては、稼働状況に余裕があるマシニングAの方で、せめて荒取り加工だけでも行って、負荷を分散できないかと考えます。

ここで足かせになってしまう考え方があります。

足を引っ張る「一型あたりの製造原価」

実際の現場でのオペレーションでは、これまでマシニングBだけで済んでいた段取り工数が、今度は新たにマシニングAでも行うことになり、単純計算で倍に増えるように思えます。

一般的には、多くて1時間前後でしょうか。

また、CAMオペレーターとしても、荒取りと仕上げでそれぞれデータを分けて出力しなければいけないため、多少CAM工数も増えそうです。

そこで出てくる考え方が、この荒取りと仕上げを分けた金型は、製造原価、つまり金型原価が増えてしまうということです。

そのため、この機械を分けるという発想は採用しない方が良いのではないかという議論が社内で沸き起こります。

これを聞いた経営者さんはどう応えるでしょうか？おそらくこう言うと思います。「空いてる機械があるんならそっちも使ってくれ」

なぜこの言葉が出るのでしょうか。

コストって言うけど何が増えるの？

なぜ経営者さんは前述したような言葉が出るのか。それは「コスト」ではなく「利益」で仕事を見ているからです。

荒取りをかけるマシニングAで発生する段取り工数の追加投資で、新たに受注できる金型の面数が増えるのであれば、その方がよっぽど儲かるからです。

もう一度、先ほどのマシニング2台の状況を見てみましょう。

今度は、マシニングAにいくつかの金型部品の荒取りを振り分けたことで、仕上げメインのマシニングBの稼働率が下がりました。

これは何を意味するのでしょうか。新しく別の金型を受注できる余力ができたということです。儲けることに敏感な経営者さんはこれを瞬時に発想します。

もう一つ重要なことを見てきましょう。

下に示したものは、決算書に出てくる製造業で発生する一般的な経費です。

• 材料費
• 労務費
• 外注加工費
• 修繕費
• 水道光熱費
• 倉庫保管料
• 支払運賃
• 旅費交通費
• 消耗品費
• 通信費
• 減価償却費
• 賃借料
• 事務用品費
• 新聞図書費
• 諸会費
• 車両費
• リース料
• 保険料
• 地代家賃
• 雑費

挙げだしたらキリがありませんが、概ねこんなところでしょうか。

さて、先ほどの荒取り加工をマシニングAに振り分けたことで、追加で発生するとされた製造原価ですが、上記の製造経費のうち、一体何が増えるのでしょうか？

水道光熱費に含まれる電気代とか、消耗品費に含まれる工具代は増えるような気もしますが、加工する機械が変わるだけですので、追加で新たに発生するということではありません。

そうなんです。決算書上の製造経費は変わることはありません。

がんばって工数削減してもビールがうまくなるだけ？

もちろん先ほど挙げた費目の中で、材料費や消耗品費などは、あい見積もりや集中購買などの企業努力でコスト削減することができます。

しかし、皆さんの作業にかかわる工数削減によるコストの削減は別物です。

いくら改善やスキルアップなどで今までかかっていた工数よりも短縮しても、労務費の総額は変わるわけでもありませんし、リース料を安くしてもらえるわけではありません。

ではどうすれば、コスト面でメリットをもたらすことができるのでしょうか？

一般的には、次の3つの対応のいずれかを行います。

1. 1人分や一定の人数分に相当する工数を削減できたら、相当の人数の削減を行い、労務費を削減する。
2. 工数削減により、新たに金型や部品加工を受注できる余力を作り、新たに仕事を受注し、売上と利益を増やす。
3. オーバーフローで外注に出している仕事を内製に取り込む。

いかがでしょうか。

私はクライアント先でよくこんな話をします。

「一生懸命、改善やスキルアップをして工数を削減しても、その浮いた時間で新たな仕事の受注や取り込みをしなければ、決算書上、何のメリットももたらしません。家に帰って呑むビールがおいしくなるだけです」と。

冒頭の事例でお話しした、マシニングAで荒取り加工を行い、マシニングBの余剰時間を作る発想は、②の対応になります。

またプレスメーカーや成形メーカーなど、量産を行うメーカーの金型部門でしたら、③の対応になります。

ポイントは「ボトルネック」

ポイントは社内工程において、新たな受注・内製化を阻むボトルネックが何かを見抜くことです。今回の事例では、仕上げ加工を行っているマシニングBでした。

また他の事例では、CAM工程がボトルネックという会社さんもありました。

マシニングセンターの加工をガンガン仕掛けていきたいのに、CAM作業が追い付いていないという状況です。

こちらも今回の事例と同様で、CAMからマシニング加工での最適な工数に縛られず、精度の必要のない穴加工であれば、ささっと簡単な加工図面だけハンドワーク部門に渡し、仮に工数は多少増えても、CAM工程の手離れが良くなり仕事の回転率が上がることを優先するのが正解です。

この場合は、多少の工数の増加よりも、CAM工程の効率が上がることで新たな仕事の受注ができ、会社や部門の利益が増えるというメリットが得られます。

しかし、何度も繰り返しますが、このCAM作業のハンドワーク化という対策でも、前述した決算書上の経費は何も増えません。元々いるハンドワーク作業者の余剰時間を活用しただけです。そのためだけに新たに人を採用したわけではありません。

時間だけで原価を出すことの限界

さて、そもそも金型原価を構成するものは、①材料費、②購入品費、③外注費、④工賃になります。

このうち①～③は、社外に支払った金額そのものを集計すれば、その金型にかかったコストを把握できますが、④の工賃については、人件費や機械償却費、消耗品費や電力費などを時間で按分して、金型ごとに振り分けなくては原価は出せません。

しかし、この時間（工数）で振り分けた工賃は絶対に正しいものでしょうか。

例えば、こんなことはありませんか？

マシニング加工後に行う磨き工程が手一杯なので、どのみち夜中に終わってしまうボールエンドミルの加工であれば、送りピッチを細かくして朝まで機械を動かし、その後の磨き作業を無くす、もしくは楽にしようとするなどの対応です。

この場合、一型あたりの製造原価にこだわると、この方策は取れません。

しかし、この方策のおかげでボトルネックだった磨き工程の手離れが良くなり、新たな仕事の受注ができるなら、むしろマシニングでの追加仕上げ加工はやるべきです。

やはり新たな仕事の取り込みを阻むボトルネックはどこかということがポイントです。

ここで「時間で振り分けた工賃は絶対に正しいか？」に戻ります。

このマシニングでの追加仕上げを行ったことで、新たに受注できる金型が増えた場合は、決算書上の製造経費を大きく増やすことなく、受注面数が増えることで、結果的に一型あたりの製造原価を減らすことができます。

例えば、年間の受注面数100型で、売上5億、製造原価4億で利益が1億という会社の場合、一型あたりの製造原価は400万円となります。

そこで上記の方策をとったことで、時間上の一型あたりの金型原価（特に工賃）が増えたとしても、年間の受注面数が110型に増やせたとします。

マシニングでの追加仕上げを増やしたことで、仮に製造原価が5%増えたとし、4.2億円になっても、受注面数が増えたことで、一型あたりの製造原価は約382万円に下がります（4.2億÷110型）。もちろん会社としての利益も増えます。

磨き作業ではなく、冒頭の事例にあったマシニング加工を荒取りと仕上げで分ける方策であれば、加工機械が変わるだけなので、基本的に製造原価は増えることなく、受注面数が増えれば一型あたりの製造原価を下げることができます。

ここまでお気づきの方もいらっしゃるかもしれませんが、時間の積み上げだけで算出した工賃による金型原価と、決算書上の製造原価を金型ごとに振り分けたもの（製造経費÷金型面数）は、同じにはならないということです。

再配布してみるのもアリ

とは言いましても、プレスメーカーや成形メーカーが社内で製作する金型など、有形の固定資産として償却価値を算出しなくてはいけない場合もあるでしょう。

そうした場合は一度、決算書上の製造経費を金型ごとに振り分けてみてはいかがでしょうか。

もちろん営業黒字であることが前提ですが、

もし決算書上の製造経費を金型ごとに振り分けた金額が、時間で積み上げた原価よりも少ない場合は、償却の終わった機械の未稼働時間などを使って、無人加工などが沢山できたと言えます。

逆に、決算書上の製造経費を金型ごとに振り分けた金額が、時間で積み上げた原価よりも多い場合は、受注した仕事量が足りないか、雇用している人が多過ぎて受注量に見合っていないことが考えられます。

こうした会社さんについて実態を詳しく見てみると、やれる仕事が限定され、毎日8時間フルに仕事をしていないという人が、会社に複数いたりします。

また、そもそも営業赤字である場合については、多い場合・少ない場合いずれにおいても、受注する仕事量と主に固定費のバランスがあっていないということであり、今回のテーマである無人多台かけ加工などを積極的に行い、一型あたりの製造原価にこだわっているよりも、限られた製造キャパの中でいかに仕事量（受注量・内製化）を多くするかを考えた方が良いと思います。

なお営業的な問題で、新たな仕事を取ってこられない、またこれ以上内製化で取り込む仕事もないという場合には、経費を削減するほかありません。

材料費・購入品費などの変動費の見直しが着手しやすいとは思いますが、インパクトは少ないかもしれません。やはり固定費の削減をするしかないかもしれません。

まとめ

最後に「ではこの方策をどう社内で展開するか」ですが、やはり取り組むべきは「多能工化」になります。

新たな仕事の受注や外注仕事の内製取り込みを阻むボトルネック仕事を、別の作業者や機械に振り分けることで、決算書上の製造経費を増やすことなく、会社の利益を増やすことにつながります。

また、振り分けた先の作業効率は多少遅くても構いません。あくまで目的は、ボトルネック工程の解消による、新たな仕事の受注だったり、オーバーフローした外注仕事を内製に取り込むことなので。

最後にもう一つ、私が多くの会社さんを見ていると、どうしても発生しているのが「やらなきゃいけない仕事は山ほどあるが、やれる人がいない」という状況です。

さらに、そこに該当する「人」について言いますと、「やるべき仕事は山ほどあるが（今すぐやらないといけない仕事はあるが）、やれることが無い」ということになります。

こういった人や機械が増えると、決算書上の製造経費に出てこない余剰の未稼働時間が発生してしまいます。

これを対策していくことも「多能工化」の一つになります。

会社の足を引っ張ることになりかねない「一型あたりの製造原価へのこだわり」。もし思い当たりましたら、一度よくご検討のうえ、もしよろしければ、前述した再配布などもやってみてください。

参考になれば幸いです。