ミドルマネジメント層へ向けた人材育成セミナー内容のご紹介②(型技術2021年4月号掲載)

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ミドルマネジメント層へ向けた人材育成セミナー内容のご紹介②(型技術2021年4月号掲載)

前号から昨年12/1に筆者が講師として福岡県金型研究会で話した、部長や課長などのミドルマネジメント層向けセミナーの内容を紹介している。

前号ではミドルマネジメント層が管理するべき4つの指標、(1) 労働分配率、(2) 社員一人あたり付加価値額、(3) 時間あたりの付加価値額、(4) 損益分岐点の確認、のうち(1)から(3)までについて、数値事例を使った管理のポイントと改善への取り組み概要を紹介した。

今回は、(4)の損益分岐点の確認についてと、どのような取り組みを行うことで各指標を改善していくのか、その具体策について解説する。

(4) 損益分岐点の確認についての解説

この指標を使うことで、人件費や工場家賃など仮に売上ゼロでも発生する固定的な費用(これを「固定費」と言う)を、いくらの粗利益(この指標では「限界利益」と言う)で乗り越えることができるかを見える化することができる。

この指標を使うことの意義は、これまでの(1)から(3)の指標では見ることができなかった「設備投資が過剰になっていないか?」を確認するためである。

過剰な設備投資を行ってしまうと年間の機械償却費やリース料が増えるが、これは仮に売上ゼロだったとしても毎年発生する固定費にあたるため、黒字を達成するまでの損益分岐点が上がってしまう。

現場の効率化のために設備を増やす、最新設備を導入する、ということは多大なるメリットが得られるが、得られる粗利益とのバランスを見ておかないと、自社や事業部門のビジネスとして成り立たなくなってしまう。ここがミドルマネジメント層に課せられた重要な管理ポイントである。

では、ここから損益分岐点の考え方を図と共に見ていく。

まず固定費と限界利益とのバランスは下図のようになっている。図にある「変動費」とは、材料費や購入品費のように売上が発生すると、それに伴い比例的に発生する費用である。

図1 損益分岐点の考え方①

ここで重要なのは、売上額に占める「限界利益」、つまり売上額から変動費を差し引いて手元に残る限界利益の比率であり、この比率のことを「限界利益率」と言う。

下図のように売上額と共に限界利益が増えていき、売上額に含む限界利益が固定費と一致したときの「売上額」を「損益分岐点売上高」と言う。図は、ちょうど固定費と限界利益が一致したときの「売上額」を表現している。

図2 損益分岐点の考え方②

次に下図は、限界利益が固定費を上回ることができたときを表している。

図3 損益分岐点の考え方③

なお、損益分岐点を上回るための努力は売上額を増やすことばかりではなく、下図のように売上額に含む変動費の割合を減らすことでも限界利益を増やすことができる。

図4 損益分岐点の考え方④

例えば、なるべく安い材料を購入する、オーバーフロー外注を減らす、などの取り組みによって変動費の割合を減らすことができ、仮に売上額が下がっても黒字化しやすくなるといった「損益分岐点を下げる」ことに寄与する。

一方、設備導入費の方にスポットを当てると、できるだけ「固定費を増やさない」ことで、毎年の黒字化のハードルとなる「損益分岐点を下げる」ことに寄与する。

したがって、現場作業者からは「機械が足りない」「設備が古くてスピードが遅い」などの不満は常に出てくるが、工場長・部長・課長というミドルマネジメントの立場からは、この損益分岐点を常に意識しながら、企業の最大の命題である「利益を増やすこと」のハードルが高くなり過ぎないかに、常に配慮しながら設備投資を考える必要がある。

もし設備投資が過剰になると下図のイメージのように、売上を頑張って増やしても限界利益が固定費に追いつかない状況になるため、適切で計画的な投資管理が必要となる。

図5 固定費が増えて限界利益が追い付かない様子

以上、ここまで工場長・部長・課長などミドルマネジメント層が管理するべき4つの指標を見てきた。

製造現場において一般職の社員さんからは、「人が足りない」「設備が足りない」「古い機械ばかりで能率が悪い」など、様々な不平不満が日常的に出てくるが、ミドルマネジメント層の立場としては、ここまで見てきた見える化した数値指標を常に配慮しながら、バランスよく製造現場をまわしていく使命・役割がある。

まずは順番に、労働分配率の見える化からはじめてみていただきたいと思う。

次にここからは、4つの指標の中でも特に、労働分配率を良くしていくためにミドルマネジメント層が取り組む具体的な対策について見ていきたい。

過剰に人件費を増やさないための取り組み⇒多能工化

金型製造の各工程において、一つの仕事にしか対応できない人が多ければ多いほど、作業者の人数は増え、全体の稼働率は低下する。

一方、金型メーカーの受注は、仕事の引き合い量の山谷が大きく、繁忙期と閑散期が交互に来る傾向があり、繁忙期において社内の製造能力を超える引き合い量は、失注になるか、外注対応になる。

図6 金型メーカーにおける1年間の仕事の引き合い量の増減イメージ

外注対応が多くなると、社内で作る金型原価よりも外注への支払いの方が多くなり、自社の粗利益率が低下することもある。

そこで積極的に多能工化を行うことで既存メンバーの人数を増やさずに、ピーク時に対応できる製造能力を増やすことができれば、人件費を増やすことなく、山谷における「山」の状態、つまり引き合いが多く来たときに、できるだけ多くの型数を受注する、もしくは外注に出す金型を少なくするといった対策ができる。

具体的な多能工化の例として、次のような取り組みがある。

  • 設計工程では、機械加工や金型組み立て担当者であっても、自分の工程が忙しくなる前に、設計アシスタントとして金型設計を手伝ったり、部品図バラシなどを行う。
  • 機械加工では、組み立てや仕上げ担当者であっても、自分の工程が忙しくなる前に、マシニング加工や放電加工の機械オペレーターとして、少しでも機械稼働率を高めるサポートを行う。また、設計担当者がCAMでデータ作成を行う。
  • 組み立てや仕上げ作業では、機械オペレーターが無人運転の最中に、加工後の仕上げを行ったり、サブアセンブリ状態までの組み立てを行う。

山谷における谷の状態のときに、OJTやOFF-JTによる教育を行っておくことで準備を整えておき、いざ山の状態が来た時に「多能工」という瞬発力を発揮できるようにすることが、金型メーカーでの「多能工化」の重要な目的の一つだと考えられる。

ピーク時に金型を製造できるキャパは、設計・機械加工・組み立て工程ごとに投入できる人工や工数を使って試算されるが、多能工化を行うことで、完全な分業体制をとっている金型メーカーよりも、各工程にフレキシブルに人工を投入できる多能工化が進んだ金型メーカーの方が、当然に多くなることがわかる。

以上、今回はここまでとする。次回はその多能工化のための教育をどのように行うべきかについて解説する。

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コラム投稿者

金型・部品加工業 専門コンサルティング
代表:村上 英樹(中小企業診断士)
愛知県刈谷市 TEL 0566-21-2054

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