ミドルマネジメント層へ向けた人材育成セミナー内容のご紹介④(型技術2021年8月号掲載)

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ミドルマネジメント層へ向けた人材育成セミナー内容のご紹介④(型技術2021年8月号掲載)

2021年3月号から昨年12/1に筆者が講師として福岡県金型研究会で話した、部長や課長などのミドルマネジメント層向けセミナーの内容を紹介している。

今回も引き続き、どのような取り組みによって労働分配率を改善していくのか、その具体策について解説する。

正しいチャージ計算方法を使って目標売上を達成する

ミドルマネジメント層が管理するべき代表的な指標である労働分配率の計算は、「総人件費÷付加価値額」と以前に解説したが、今回の取り組みは、この分母側にあたる付加価値額を適正に増やしていくための取り組みである。

金型や部品加工の仕事の価格を決めるのに用いるチャージ金額、つまり時間単価の設定について、自社で設定した目標売上額に到達するよう、しかるべき考え方でそのチャージ金額を設定していますか、というテーマである。

まず大前提として、金型メーカー等で扱うチャージには、①原価ベースの原価チャージと、②見積もりで使う売値チャージの2つがあり、良く使われるのは「売値チャージ」の方である。

原価チャージを使うことの問題点

金型を構成する部品の価格見積もりを行う際、次のように解説されていることが多い。

金型部品の売値=材料費+外注費+工賃+希望利益

このうち工賃は、労務費や減価償却費、その他経費を、稼働時間で除して時間あたりの金額(チャージ)を計算し、その金額と、案件ごとにかかった工数を乗じて計算する。

この計算で用いているチャージ金額は、売値のチャージではなく、原価のチャージの方であるが、この原価チャージを使うことに問題が生じる。

希望利益を20%や30%などに設定しても、今年は一体、何件受注すれば、目標売上に到達するのか、実際はよくわからない。希望利益として見積もりに上乗せする金額に、明確な根拠がないためだ。

つまり原価チャージを使って、一つひとつの案件に利益分を乗せて見積もり価格を計算する方法は、目標売上と操業度とのつながりまでは管理できないという問題点が生じる。

したがって、顧客に提示する見積もり価格における工賃を計算するときは、目標売上を、目標とする操業度で除して計算した、売値チャージを使う方が望ましいということである。

売値チャージ計算の具体的な手順

まず目標とする年間の売上額から、材料費や外注費で稼げる売上金額を除いて、工賃(加工賃)のみの目標売上額を計算する。このとき材料費と外注費には中間マージンを乗せておくのがポイントである。

次に加工賃のみによる目標売上額を、目標とする稼働時間で除す。この目標とする稼働時間は、タイムカード時間に稼働率を乗じた実際の稼働時間を使う。

目標とする稼働時間=タイムカード時間×稼働率

稼働率は昨年の実績や直近の実績を使う。段取り作業や仕上げ・検査などのハンドワークは「作業者の稼働率」を使い、マシニングやワイヤーカット加工などは「工作機械の稼働率」を使う。

売値チャージを計算したら、次にその評価を行う。

その評価のポイントは、「その売値チャージで本当に顧客に請求できるのか?」である。

具体例による解説

では、実際の数値を使った事例で解説する。

機械加工による加工賃のみの今年度の目標売上額を2億円とする。自社のマシニング台数が15台、1台あたり最大の年間稼働時間を3,500時間とする。昨年のマシニングの平均稼働率は60%だったとする。

この事例での実際稼働時間は、15台×3,500時間×0.6=31,500時間。

今年度の目標加工賃売上の2億円から、昨年の実績稼働時間で割ると、売値のチャージは、約6,349円となり、機械のサイズによるが、業界相場ではやや割高とも言える。

この結果について、2つの視点で補正する。

  1. 目標とする今年度の加工賃売上の2億円は妥当なのか、目標として高過ぎるのではないか。
  2. 昨年のマシニングの平均稼働率60%を、今年度は改善して70%に上げられないか。

もしマシニングの平均稼働率を今年度70%にできれば、目標とする稼働時間の計算は、15台×3,500時間×0.7となる。

想定する実際の稼働時間は36,750時間、売値のチャージを再計算すると約5,442円。この売値チャージであれば業界相場相当であると言える。

設備投資により機械台数を増やすことで、操業可能な稼働時間を増やすことも考えられる。ただしこの場合、固定費が増えるため、損益分岐点が高くなることに注意が必要である。

原価チャージはどのように使うべきか

では最初に出てきた原価チャージはどのように使うべきかに触れていきたい。価格見積もりの際に売値チャージを使った方がいいのであれば、原価チャージを使う場面はないのかについて見ていく。

まず計算方法から見ていくと、作業者と工作機械の2つのケースがある。

作業者の原価チャージ=労務費+製造経費÷タイムカード時間×作業者の稼働率

機械の原価チャージ=機械の減価償却費÷タイムカード時間×機械の稼働率

例えばある製品の原価構成はシンプルに、材料費・外注費・加工賃であったとする。このうち加工賃は、売価から材料費と外注費を差し引いたものになる。

加工賃=売価-(材料費+外注費)

この加工賃を、その部品の加工に実際にかかった工数で除すと「実績のチャージ」が計算できる。

実績チャージ=加工賃÷実際にかかった工数

実績チャージと原価チャージを比較したとき、原価チャージは実績チャージの採算ライン(下限)と言える。もし実績チャージが原価チャージを下回っていたら、その仕事は原価割れということになる。

利益管理をしっかりと行っている金型メーカーは、この実績チャージの評価を必ず行っており、見積もり時に使った売値チャージを、実績チャージが超えていることが理想である。そのときは見積もり時の工数よりも早く加工が終わったことになり、これが加工担当者や加工部門の評価になる。

採算性評価を事例で解説

マシニング加工が10時間かかると想定した仕事を、売値チャージ5,000円で見積もりし、5万円の加工賃で受注した仕事が、実際には15時間かかってしまった場合の採算性評価はどうなるかを検証する。なお、マシニングセンターの原価チャージは3,000円だったとする。

実績のチャージは、下記の計算になる。

実績チャージ=加工賃÷実際にかかった工数=5万円÷15h≒3,333円

原価チャージ3,000円は下回らなったため、何とか赤字にはならなくて済んだが、売値チャージ5,000円よりも下がってしまったため、年間の目標売上達成に貢献はできなかった。

一方、マシニング加工が10時間かかると想定した仕事を、売値チャージ5,000円で見積もりし、5万円の加工賃で受注した仕事が、実際には7時間で終わらせることができた場合の採算性評価はどうなるか。同じく、マシニングセンターの原価チャージは3,000円だったとする。

実績のチャージは、下記の計算になる。

実績チャージ=加工賃÷実際にかかった工数=5万円÷7h≒7,142円

原価チャージ3,000円を大きく超えたため、余裕で赤字にはならなかった。また売値チャージ5,000円よりも大きく上回ったため、年間の目標売上額の達成に大きく貢献することができた。

ミドルマネジメント層としては、年間目標売上額と、操業可能な稼働時間によって計算した売値のチャージを使い、明確な根拠を持って、現場が目標売上を達成できるようコントロールしていく必要がある。

まずは、普段使っているチャージ金額で目標としている年度の目標売上額に、本当に到達するのか検証してみていただきたい。また受注案件ごとに、原価のチャージを下回っていないか、一件ごと確実に検証を行っていただきたい。

今回はここまで。次回も引き続き、労働分配率における分母側の付加価値を増やしていく取り組みの具体策について解説する。

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