きちんと分けて認識されていますか？現場で扱う2種類の原価について

きちんと分けて認識されていますか？現場で扱う2種類の原価について

今回のコラムのテーマは、多くの製造業で扱われている製造原価についてです。

この「原価」を製造現場で扱うにあたり、実は2種類あることを認識されていますでしょうか。

一つは、期間あたりの原価です。例えば、月次や年間で集計されるものです。いわゆる月あたりや年間にかかる材料費や人件費、その他に機械償却費、リース料、水道光熱費、工具、消耗品などの製造経費を合わせたものになります。

つまり、この「期間」で集計される原価に対し、同じ「期間」での売上が足りなければ、純粋に赤字ということになります。

ですから、一般的に企業経営においては最も重要視される数字になります。

一方、製造業で扱われる原価にはもう一つ、単位あたりの原価というものがあります。一製品あたりとか一個あたり、一型あたりなどです。セミナーや書籍などの「原価計算」で出てくるアレです。

これは材料費や外注費など該当する製品に紐づくものであれば、そのままその製品にかかる原価となります。しかし、人件費や機械償却費、電気代など、複数の製品にまたがって発生するものは、製品や金型にかけた時間により按分し集計されます。

いわゆる「チャージ×工数」で計算される工賃のことです。

このように製造業では、この「期間あたりの原価」と「単位あたりの原価」の２つが使われていることになります。

ここで今回のタイトル、「きちんと分けて認識されていますか？現場で扱う2種類の原価について」に触れていくことになりますが、製造現場で扱うにあたっては、この２つをきちんと分けて扱いたいところです。

まず一つ目の「期間あたりの原価」は、先ほど言いましたように、本当の意味での会社や部門の利益（売上-原価）を算出するために使われます。

一方、「単位あたりの原価」は、これも先ほど言いましたように、会社や部門で扱う製品や金型それぞれに、個別に紐づく材料費や部品費、外注費、工賃などを集計したものになります。

ここから本題ですが、どちらも集計して終わりというわけではありません。様々な書籍やセミナーなどで言われているように、原価低減活動に活かしてこそ・・・というアレです。

さて、この原価低減活動には、どちらの原価をターゲットにすべきでしょうか。

当事務所が考える正解は、ズバリ「期間あたりの原価」の方になります。

理由は単純明快で、先ほど言いましたように、例えば、月間や年間にかかった経費に対して、売り上げがどれだけ多かったかが、会社や部門における利益になるからです。

したがって、一つの製品や金型について集計したもの、つまり「単位あたりの原価」が仮に、受注した金額に対し少なく出来たとして、ある一つの製品や金型で黒字に出来たとしても、それだけでは十分ではありません。例えば、その月は受注した仕事がその一つしかなく、その月にかかってくる固定費（人件費や機械償却費その他もろもろ）に対し、売り上げが全然足りなかったとしたら、それは黒字になったとは言えません。

したがって、特に経営層が考える、製造部門に取り組んでほしい原価低減活動としては、完全に「期間あたりの原価」の方がターゲットになるのです。

ですが以前のコラムにも書きましたが、この「期間あたりの原価」を対象とした原価低減活動は難しいところがあります。

特に現場が得意とする、生産性を上げていく取り組み、つまり既存のやり方を見直し「今よりも早くモノを作る」、これだけでは本当の意味で原価は減らないため、効果が出ないのです。

※ 今回のテーマは、製造現場で行われる改善活動を想定しています。材料費や部品購入費の原価低減活動は製造現場ではなく、別途購買部門などの活動という扱いで書いております。

下図に示す大まかに挙げた一般的な製造業の決算書に出てくる経費ですが、どれも仕事を早くやるだけでは、減らすことには繋がらないものばかりです。

現場の取り組みでよくあるのは、できるだけ安いメーカーのドリルやエンドミルなどに変えて消耗品費を減らすことや、安い購入先を見つけたり、そもそも設計段階から安い材料や部品などを使う改善などに取り組むことでしょうか。

ですが、やはり先ほど言いましたように、「早くやる」は、そのままだとこれら経費を減らすことには直結しません。

例えば、人ひとり分の工数になるまで工数削減をしたうえで人を減らすなどは考えられます。しかし、今度は労務管理上の問題が出てきます。ですので、他部署へ異動のうえ該当部門の原価を減らすといった社内で部署を限定した取り組みなどでない限り、難しいと思います。

やはり改善で出来た余力の時間に、新しい仕事を取り込んでいくか、オーバーフローして外注対応になっていた仕事を内製化し粗利益を改善する、この2択になると思います。

そうなんです。つまり「早くモノを作れるようにする」など原価低減活動の成果は、「単位あたりの原価」の方にも数値として表れてきますが、そのまま次のアクションを起こさないと、本当の意味で会社や部門の利益を増やすことにつながる「期間あたりの原価」は減らないというわけです。

したがって、「単位あたりの原価」を減らす取り組み（改善活動）は、次のアクション（新規受注・内製化）を起こすまで効果が出ない・・・ということは、言い換えると「次のアクションのための余力を作る活動」だとも言えます。

つまり、「キャパ」を作る活動だということです。「もっと安く作れば、もっと現場に仕事が入る」というロジックです。

ただし、この考えには注意が必要です！

以前のコラムでも書きましたが、一製品あたりや一型あたりの原価にこだわるあまり、それが弊害となってしまうケースを色々と見てきました。

例えば、社内の負荷がMax状態でもないにもかかわらず、外注メーカーの方が安いと錯覚して、社内の部品加工を外注メーカーにどんどん出している金型メーカーや、社内で空いている機械があるのに、それを使わず最速で動く機械しか使っていない加工現場がありました。

これらの企業から、経営状態が良くないとしてコンサルティングを依頼され、現状を診断した際には、やはりこの原価への考え方の錯覚が根本原因だと思いました。

この錯覚により「期間あたりの原価」、つまり月次や年間で発生する原価（特に外注費）を必要以上に増やしてしまうことにつながっていました。

ではなぜ、これらの事例企業はこのような錯覚をしてしまったのでしょうか。

それがまさに今回のテーマのとおり、「期間あたりの原価」と「単位あたりの原価」を混同してしまったからに他なりません。

外注に出すかどうか、それが会社の利益をどれだけ減らしてしまうかの影響については、「期間あたりの原価」の方で見るべきです。

ですが、この企業はそこで「単位あたりの原価」の方を見て判断してしまったというわけです。

つまり、外注費を加えた一型あたりの原価と、社内で加工した場合の一型あたりの原価を比較してしまいました。

ですが、この「単位あたりの原価」をどれだけ減らせたとしても、まさに会社の利益に直結する「期間あたりの原価」の方では、基本的に労務費などの固定費は変わらない（減っていない）のに、外注費の分はしっかりカサ増しされます。

ちなみに社内で内製したとして、加工改善などを行い工数削減しても、これもまた悲しいかな「期間あたりの原価」は減ることはありません（会社としての利益は増えない）。

やはり前述したように、工数削減した分に対し、新規受注か内製取り込みを行わない限り、会社や部門の利益は増えないのです（人員削減を行う場合は別です）。

したがって、この事例企業のように間違った対応をしないためには、あくまで「単位あたりの原価」は、内外製判断には用いないこと、原価低減活動のターゲットにはしないこと、この２つが重要だと思います。

「単位あたりの原価」を、原価低減活動のターゲットにはしない方がいい理由として、もう一つの事例を紹介します。

例えば、CAMで作ったNCプログラムによる加工を、夜間に多数個かけしようかどうか判断するときに、「単位あたりの原価」にこだわると、夜間の加工は安全を見て条件を下げることもあるので採用できない・・・なんて間違った判断をしてしまうこともあるかもしれません。

ですが、「期間あたりの原価」の方で考えると、仮に加工条件を半分に下げて倍の時間がかかったとしても、朝までに終わっていれば、その夜間に加工し、空いた昼間の時間に新しい仕事を入れることで会社や部門の利益は増えます。また、前述した「一般的な製造業の経費」の中で挙げた費目の中で、新たに追加で発生する費用も特にありません。

やはり原価低減活動のターゲットにするのは、「期間あたりの原価」です。

では「単位あたりの原価」は、製造現場においてどう扱うのが正しいのでしょうか。

「単位あたりの原価」、つまり一品あたりや一型あたりの原価の使い方としては、製造現場で「この製品（金型）をいくら以内でやらないと、月次（年間）の売り上げ分に必要な仕事量をこなせない」という、現場のキャパを確保するための目安として使うことが正しいと思います。

もう一つ、重要な場面で使われる「単位あたりの原価」としては、営業面における見積もりに使われることが一般的です。これが最も多い場面と言っても過言ではありません。

ですがやはり思うのは、以前のコラムで書いたように、買い手顧客に2つ返事でウンと言わせる、高い水準での相場価格や、短納期対応などプラスアルファの付加価値により、出来る限り高い見積もりを出せることが重要だという点です。

「かかった分で請求する」は、同業他社よりも多く工数がかかってしまった場合、もしくは逆に少なく出来た場合、いずれにおいても、望ましい対応とは思えないためです。

例えば、加工に多く時間がかかってしまった場合の見積もり価格は競争力という点で弱くなりますし、逆に同業他社よりも短い時間で加工できた場合には、これは私も製造現場で働いていたときから思っていたのですが、早くやればやるほど売値って安くなっちゃうの？それは現場として面白くない、という意見です。

これも以前のコラムで書いたのですが、当事務所がお手伝いをしている高い法人税を払っているぐらい儲かっている企業は、見積もり価格をつける際、「単位あたりの原価」にはあまりこだわっていません。

常に考えているのは、前述したような、顧客に2つ返事でウンと言わせるための付加価値をどう付けるかという一点です。儲かっている金型メーカーや部品加工メーカーの多くがこうしていると聞きます。

さて話を戻しますが、御社の現場は、原価を2種類に分けて考えることをまずは認識されていますでしょうか。

そして、正しい認識のもとで、原価低減活動や内外製判断などが行われていますでしょうか。

最後に・・・最近、私の身の回りでは、金型メーカーや部品加工メーカーの廃業や倒産が目立つようになってきました。

いわゆるゼロゼロ融資の元本返済がはじまったためとか、原材料や電力など価格高騰が原因など、色々とニュース等で言われておりますが、とにかく業界全体の問題として大変厳しい状況であることは間違いありません。

これらのメーカーの中には、当事務所が以前かかわったことのある企業さんも含まれていて、私も複雑な思いなのですが、今も強く思うのは、少なくとも以前私がかかわっていた企業に共通していた課題は、すでにコロナ前から「完全にキャパ不足だった」ということです。

そこに経営が苦しくなり、銀行が間に入って来て、完全にコスト（支出）削減方向のみの経営改善になっていったケースが多いのですが、私から見て、そもそも売り上げを増やそうにも完全なキャパ不足だったことが、経営の足を引っ張っていたと思います。

ですから、やはり今回のテーマ、2種類の原価に正しく向き合うこと、そして「単位あたりの原価」に向き合うのでしたら、それは次のアクションを起こすために「キャパ」を増やす取り組みである、ということを認識して現場改善していくことが大事だと思います。

御社はいかがでしょうか。参考になれば幸いです。